Mikið hefur verið skrifað um áhrif og einkenni menningar í gegnum tíðina og ýmsar kenningar verið settar fram til að auka skilning á fyrirbærinu, sem við þó öll tilheyrum. Það ríkir nokkur einhugur um að það sé hluti af mannlegu eðli að skynja menningu og bregðast við henni, laðast jafnvel að henni. Menning sameinar einstaklinga og getur haft langvarandi áhrif á viðhorf og atferli þeirra sem henni tilheyra, enda langlíf og seig í eðli sínu.

Menning vinnustaða felur í sér þau gildi, viðmið og rótgrónu hugmyndir sem snerta bæði starfsfólk og starfsemina sem þar fer fram. Það má líkja henni við þann jarðveg sem myndar skilyrði til vaxtar og uppskeru á vinnustöðum. Góður jarðvegur getur haft jákvæð áhrif á starfsfólk og vinnustaði, en slæmur jarðvegur getur bitnað á líðan þess og árangri.

Góð vinnustaðamenning eykur ánægju og bætir frammistöðu

Menning vinnustaða getur verið sterk, veik, jákvæð eða neikvæð, allt eftir þeim áhrifum sem hún hefur á starfsfólk og vinnustaði í heild sinni. Hún getur haft áhrif á það hvernig starfsfólk tekur ákvarðanir og tileinkar sér nýja þekkingu og getur þar af leiðandi aukið samkeppnisforskot vinnustaða og fyrirtækja.

Ef starfsfólki líður vel í þeirri menningu sem viðhefst á vinnustöðum og hún er í samræmi við stefnu vinnustaðarins, getur það skilað sér í ánægðari starfsfólki og betri heildarframmistöðu. Góð vinnustaðamenning er forsenda þess að viðhalda og stuðla að öruggum og heilbrigðum samskiptum á vinnustöðum því hún setur ákveðin viðmið um hvað sé vænst af starfsfólki og hvernig sé viðeigandi að hegða sér og eiga samskipti við aðra.

Neikvæð vinnustaðamenning skapar vandamál

Alvarleg vandamál eins og einelti, kynbundin áreitni, ofbeldi, kynferðisleg áreitni, streita og kulnun eru enn hluti af þeim raunveruleika sem blasir við okkur í vinnuumhverfinu og getur verið afsprengi neikvæðrar vinnustaðamenningar. Auk þess eru stöðugar breytingar hluti af  raunveruleika margra vinnustaða, sem reynir ítrekað á úthald samvinnu starfsfólks.  Það getur verið erfitt að átta sig á þeim áhrifum sem vinnustaðamenning hefur á vinnuumhverfið vegna  þess að hún felur ekki aðeins í sér þau einkenni sem eru upp á yfirborðinu og hægt er að sjá til dæmis í hegðun, framkomu og ákvarðanatöku. Vinnustaðamenning felur einnig í sér upplifun fólks og þær tilfinningar sem geta kraumað undir yfirborðinu og erfiðara er að bera kennsl á. Hún setur fram ákveðin viðmið varðandi viðeigandi tjáningu tilfinninga á vinnustöðum og skapar þeim farveg.Neikvæðar tilfinningar og ósögð orð sem fá að grassera undir niðri,  geta skapað vandamál sem vinnustaðir fá aftur og aftur í fangið.  Því eins og náttúran sjálf sýnir okkur með uppstreymi kviku sem legið hefur undir jarðskorpunni í óralangan tíma geta neikvæðar tilfinningar valdið óróa eða sprottið fram á þeim stöðum sem veldur öðrum skaða.  Neikvæðar tilfinningar starfsfólks geta þannig leitt til eitraðrar vinnustaðamenningar  á meðan jákvæðar tilfinningar stuðla að seiglu starfsfólks og byggja upp jákvæða vinnustaðamenningu.

Mat á ríkjandi menningu

Til þess að meta stöðu ríkjandi menningar og þau áhrif sem hún hefur á vinnuumhverfið geta vinnustaðir bæði notast við formlegar og óformlegar kannanir. Niðurstöður þeirra geta gefið vísbendingar um þau gildi og viðmið sem fólk hefur að leiðarljósi á vinnustöðum og auk þess varpað ljósi á það sem augu og eyru eiga erfitt með að nema, eins og líðan og tilfinningar starfsfólks.  Sumir vinnustaðir leggja mikið upp úr því að skoða tilfinningar starfsfólks og áhrif þeirra á vinnuumhverfið og hafa einhverjir jafnvel gengið svo langt að mæla líðan starfsfólks eftir hvern vinnudag.

Samvinna lykilatriði

Góð vinnustaðamenning þarf að taka mið af þeim fjölbreytileika sem endurspeglast í ólíkum bakgrunni starfsfólks ásamt því að ramma inn þau góðu og öruggu gildi sem vísa veginn í veruleika stöðugra breytinga og nýrra áskoranna.Að skapa góða vinnustaðamenningu krefst úthalds og samvinnu allra sem að henni koma. Það er ekki nóg að setja stefnuna á fulla ferð áfram ef enginn fylgir með,  stefnubreyting sem gengur þvert á þá menningu sem fyrir er á vinnustaðnum verður ekki langlíf, nema með þátttöku starfsfólks.

Samtöl um ríkjandi vinnustaðamenningu og þær breytingar sem æskilegt er að festa í sessi eru forsenda þess að skapa sameiginlegan skilning og stuðla að þátttöku starfsfólks í breytingaferlinu.  Þetta er verkefni sem tekur tíma og krefst sýnilegs stuðnings frá stjórnendum, sem mega aldrei missa sjónar af þeim stefnum sem sammælst hefur verið um að breyta.

Þó ábyrgðin sé alltaf atvinnurekandans krefst það sameiginlegs átaks alls starfsfólks að skapa vinnustað þar sem fólki líður vel og gagnkvæm virðing og uppbyggileg samskipti eru höfð að leiðarljósi. Hlutverk stjórnenda er afar mikilvægt í þessu samhengi, þar sem það lendir oft á þeirra herðum að koma þessu ábyrgðarhlutverki atvinnurekenda til skila inn á vinnustaðina. Þekking þeirra og hæfni til að skapa gott fordæmi og skýr viðmið sem fólk getur stutt sig við, verður ekki vanmetin.

Þegar allt kemur til alls, er verkefnið sem vinnustaðir standa frammi fyrir hvorki einfalt né óyfirstíganlegt, en það er ærið og eina leiðin áfram.  Vegferðin krefst samvinnu á öllum stigum, allt frá ríkisstjórnum, eftirlitsaðilum, atvinnurekendum og stjórnendum til almenns starfsfólks, svo hún leiði af sér þá heildræna nálgun á vinnuumhverfið sem hefur réttindi, skyldur, hlutverk og forvarnir að leiðarljósi.

Á endanum þurfa allir að leggja sitt af mörkum til að skapa vinnustaðamenningu sem styrkir stoðir góðs félagslegs vinnuumhverfis og varðar leiðina inn í farsæla framtíð sem skilar öllum heilum heim.

Heimildir:

• Groysberg, B., Jeremiah, l., Jesse, P., and Yo-Jud, C. The Leader’s Guide to Corporate Culture: How to Manage the Eight Critical Elements of Organizational Life. Harvard Business Review, 96(1),44–52.

• Chatterjee, A., Pereira, A. and Bates, R. (2018). Impact of individual perception of organizational culture on the learning transfer environment. International Journal of Training and Development, 22, 15-33.

• Hartmann, S, Weiss, M, Hoegl, M, Carmeli, A. How does an emotional culture of joy cultivate team resilience? A sociocognitive perspective. J Organ Behav. 2021; 42: 313– 331.

• Barsade, s., & O´neill, A. O. (2016). Manage Your Emotional Culture. Harvard Business Review, 55-66.

• International labour office. (2013). Building a preventative safety and health culture. Building A guide to the Occupational Safety and Health Convention,  1981 (No. 155), its 2002 Protocol and the Promotional Framework for Occupational Safety and Health Convention, 2006 (No. 187).